Alle Unternehmen, die an ein neues System der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb herangehen, streben einen teamorientierten Aufbau dieses neuen Vergütungssystems an
Während die herkömmliche leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eher einzelne Mitarbeiterbereiche („Inseln“) in die leistungsorientierte Vergütung einbezogen hat, gehen moderne Ansätze der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung einzubeziehen.
Immerhin muss anerkannt werden, dass heute schon knapp über 60% der Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst variabel vergütetet werden. In diesem Bereich hat sich in den vergangenen Jahren eine sehr positive Entwicklung ergeben (vor 10 Jahren waren erst ca. 15% der Innendienstmitarbeiter in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eingebunden).
Das Problem besteht eher darin, dass Bereiche wie Produktmanagement, Technik, Service, Einkauf, Konstruktion etc. nicht in die leistungsorientierte Vergütung eingebunden sind. Von einer team-bezogenen leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb spricht man aber erst dann, wenn möglichst viele Mitarbeiterbereiche über das Vergütungssystem vernetzt sind und nach Kriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen.
Wenn man unterschiedliche Mitarbeiterbereiche (wie Vertrieb, Produktmanagement, Einkauf, Konstruktion etc.), in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einbezieht, geht es darum, in jedem Bereich genau die Leistungskriterien zu vergüten, die der Mitarbeiter dort bewegen kann und soll. Bei der Definition dieser Leistungskriterien muss aber darauf geachtet werden, dass die Bereiche, die in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eingebunden sind, sich am Ende nicht gegenseitig „kannibalisieren“, sondern unterstützen.
Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also so miteinander verzahnt werden, damit eine wechselseitige Unterstützung stattfindet. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter leistungsorientierter Vergütung im Vertrieb aus.
Dabei wäre es ein grober Fehler, viele Mitarbeiterbereiche in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einzubinden und alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten (wie z.B. Umsatz, Unternehmensertrag, sonstige Gesamtergebnisse etc.). Der Mitarbeiter muss das, was er in der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb vergütet bekommt, auch beeinflussen können. Alles andere würde auf eine „Gießkannen-Vergütung“ hinauslaufen, die dem Unternehmen letztlich nur Kosten verursacht, aber Erfolge nicht treibt.
Ein gut gemachtes System der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb bindet einerseits die Mitarbeiter in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können und sollen, andererseits sind diese Ziele und Leistungskriterien so aufeinander abgestimmt, das sie sich wechselseitig stützen. Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei aus den Unternehmenszielen abgeleitet (im System der balanced scorecard spricht man von der „Kaskadierung der Ziele“). Im Prinzip ist dies der Grundgedanke, der der modernen leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb zugrunde liegt: Die differenzierten Unternehmensziele werden heruntergebrochen („kaskadiert“), bis beim einzelnen Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann und damit den Erfolg des Unternehmens stützt.
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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.
Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.
Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.
Ãœber 800 Unternehmen vertrauen uns.
In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.
Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.
Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.
Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:
Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)
Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.
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